电商业务临死前的那两年

公司已经决定,放弃搞了三年的所有电商项目,而我来这家公司刚刚不到两年,经我手的项目也算有几个。

说起来,今天的局面似乎早已注定,用一句网络流行语来说就是,no zuo no die,做什么不好,偏偏要做电商。

要说电商业务之死,跟我有多大关系,可大可小。

往大的说,产品经理作为轻量级的CEO,不管从战略、市场、产品、运营哪个维度,似乎都有不可推卸的责任;

往小的说,我只是一个产品的落地执行者,你指哪我就打哪,打不中也不能怪我。

不管怎么说,电商这篇已经翻过去了,从这个坑里爬出来,还得继续往前走,毕竟前面还有那么多坑在等着。

但临行前,终究还是要再看一眼,曾经苦苦挣扎的那个坑,到底长什么样。

跟风

公司决定做电商是在三年前,那会跨境电商的春风正刮的猛,在那之前各路英雄好汉早已入局且已形成一定规模。

而在这个档口作为一个后来者再去趟这潭浑水,这种不怕死的精神展现得淋漓尽致。

公司先从B2C出口做起,针对某单一国外市场(对标速卖通,那会阿里巴巴的速卖通早已抢占山头),看样子是想来个精准打击。

也是在那时候开始正式组建产品、开发、运营、招商、推广团队。雄赳赳气昂昂,越过鸭绿江。

好歹平台正式上线了,也算竖起了跨境出口2C业务的第一杆大旗,迎风飘扬。

接着到了15年下半年,出口的大旗还没抗稳,公司又下来新任务。

国内市场也不能放弃,进口平台也要做(类似京东全球购、网易考拉等平台)。

上面有决策,下面有执行,一个字,做。到了年底,进口平台上线。

总算出口、进口都有了,接下来好好运营,说不定还可以出奇制胜。

但是,外面的诱惑太多了,别人家都已经做线下了,也就是常说的保税店。

当然开店是不太可能的,但是线下保税店存在先天缺陷。

由于政策因素,体验店的商品只能展示,消费者不能直接买走,需线上下单由保税仓发货,消费体验很差(天猫体验店就是这种)。

于是针对这一市场痛点,结合商家需求,研发了一套O2O解决方案(具体不表)。

接着开始推广解决方案,此时已到了16年下半年。

进出口,O2O,电商的玩法似乎都要尝试一下,然后哪一个都没能玩得转。

就像一个表演抛球的小丑,两个球都没抛稳,又加了一个球。

就这样到了17年,进出口、O2O的热情早已退去,不知怎地又瞄向了B2B,进而演化出B2B2B,B2B2C。

平台越做越多,团队并不见长。

此时的小丑不但加又加了一个球,还玩起了花式,虽然表演的笨拙,却一副心满意足的表情。

抛球杂技并非小丑所长,但仍在努力的表演,观众似乎也并不买账,他们看多了更为精彩的表演,这点小把戏已难以取悦他们。

而苦苦挣扎的最终结果就是球落一地,用句老话说就是鸡飞蛋打。

失控

想打胜仗,除了有好的将军,还得有好的士兵,除了有好的士兵还得有好的武器。

在互联网时代的电商界,小米加步枪的打法纯属自杀。

这几年公司的电商项目全部都是外包给第三方公司来做,只有产品是自己人。

而这种模式所导致的问题就数不胜数了,项目进度难以把控,产品交付质量低下,等等一系列问题。

总结一下的话就是项目长期处于失控的状态。

当然并不是所有采用这种模式的项目都会有这种问题,只是我们还有一些其他的客观因素存在。

在我任职的将近两年的时间里,我的以及不是我的大大小小几十个项目,没有一个可以按项目计划完成。

很多项目上线时间总是一拖再拖,及时上线了,BUG也会层出不穷。

而项目延期之后,项目团队不会付出任何代价,这大概也是项目一再延期的原因之一吧。

团队没有考核,长期处于一种放任自由的状态。

虽然也经常喊周期紧,任务重,加班多,然后,付出与回报总是不成正比,事倍功半。

其实这些问题很早就暴露了出来,甚至专门招聘了项目经理来把控项目,但几乎于事无补。

WHY?

项目经理没有获得足够授权?

项目经理自身能力不足?

项目团队参差不齐?

或许都是原因吧,当然还有一些潜在的其他原因。

如果这些都是项目管理过程中的问题,那么,产品管理就没有问题了吗?

当然有,产品则在忙于应付来自公司内外部各方的各种需求,对于产品来讲,Just do it。

业务需求不靠谱?

抱歉,你说了不算,必须做。

业务需求一大堆?先做个MVP试试?

不行,你的MVP不能满足我,我就要全的。

此时的产品已经沦为业务需求翻译官,至少照做你不会背锅。

瓦特?不会背锅?产品哪有不背锅的时候?

总而言之,这些所有问题汇聚起来导致的直接结果就是,广撒网还捞不到鱼。

也可能那些塘子里没鱼,也可能是那些破网实在捞不到鱼。

如今,公司的电商业务已死,我似乎即将变成一个小丑,不知道下一场演出是否还有我的节目。

也许我该去练习一下抛球了。

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